Риски этапа «Основные стадии проекта»

Описание риска

Проектирование начинается без согласованного внутреннего графика проектирования, который бы включал фиксацию сроков получения исходных данных и график обмена заданиями между разделами/участниками. Работа ведётся по укрупнённому договорному графику или «по факту», без детального плана, отражающего зависимости между разделами, контрольные точки выдачи и получения заданий, а также фактические сдвижки сроков. В результате невозможно оперативно отследить, какой раздел и по чьей вине отстаёт от плана, задержки накапливаются незаметно и обнаруживаются только при приближении контрактных сроков сдачи, когда возможности для манёвра уже минимальны.

Меры по снижению риска

1. Обязательное требование: до начала детального проектирования — разработка и согласование внутреннего графика проектирования в MS Project, включающего: сроки получения/выдачи исходных данных, график обмена заданиями между разделами, контрольные точки (вехи) по каждому разделу.
2. График должен вестись как «живой» документ с регулярной (например, еженедельной) актуализацией фактического выполнения и автоматическим пересчётом сдвижек по зависимым задачам.
3. Назначить ответственного за ведение и актуализацию графика (планировщик/ГИП), закрепить регламент его обновления и рассылки участникам проекта

Меры по реагированию на риск

1. При выявлении, что проектирование ведётся без актуального графика — оперативная разработка/восстановление графика на основе фактического статуса работ, с фиксацией текущих отставаний.
2. При обнаружении сдвижки — анализ критического пути и зависимых задач для оценки влияния на итоговый срок сдачи проекта, информирование РП и, при необходимости, Заказчика.
3. Регулярный (еженедельный/двухнедельный) разбор графика на координационных совещаниях с фиксацией причин отставаний и корректирующих действий по каждому разделу

Ответственный

Руководитель проекта, Главный инженер проекта, Руководители отделов

Описание риска

Заказчик в ходе проекта меняет заранее согласованную последовательность разработки проекта, включая в текущую работу задачи из последующих этапов проектирования (например, требует срочно проработать раздел или узел, запланированный на более позднюю фазу, в ущерб текущим по графику задачам). Это нарушает логику согласованного внутреннего графика и последовательность зависимостей между разделами, приводит к переключению команды между задачами снижению эффективности работы и риску отставания по изначально запланированным на текущий период задачам, которые формально остаются в силе по графику и договору. Накопление таких внеплановых включений делает исходный график нерелевантным без формального пересмотра

Меры по снижению риска

1. Зафиксировать в договоре и регламенте взаимодействия, что изменение последовательности работ или включение задач из последующих этапов оформляется как формальный запрос на изменение с обязательной оценкой влияния на график до его принятия в работу.
2. При поступлении такого запроса от Заказчика — актуализировать график в MS Project (смещение/перестановку задач) и после этого приступать к выполнению, чтобы наглядно показать Заказчику последствия для остальных задач и сроков.
3. Без письменного подтверждения от Заказчика об изменении приоритетов и связанных с этим последствий для графика — команда продолжает работу по изначально согласованной последовательности

Меры по реагированию на риск

1. При получении внепланового запроса — оперативный анализ влияния на график проектирования и представление Заказчику вариантов (переставить сроки других задач/привлечь доп. ресурсы/принять сдвижку итогового срока).
2. Формальное согласование обновлённого графика с Заказчиком до начала работы над внеплановой задачей, чтобы избежать споров об ответственности за итоговую сдвижку.
3. При систематическом характере таких изменений — эскалация наверх для пересмотра формата взаимодействия с Заказчиком по управлению приоритетами

Ответственный

Руководитель проекта, Главный инженер проекта, Руководители отделов

Описание риска

Задания смежным разделам (в т.ч. задания на отверстия, нагрузки и т.п.) выдаются на основе решений предыдущей стадии проекта (например, тендерной документации) без их проверки и актуализации на стадии РД.Задание выдаётся раньше, чем решения основного раздела окончательно проработаны на текущей стадии — с целью обеспечить готовность смежных разделов или подрядчиков к работе и не сдвигать общий график.В результате смежные разделы (КР, ИОС и др.) закладывают в свою документацию отверстия, закладные и нагрузки, которые могут не соответствовать финальным решениям основного раздела, что выявляется уже на поздних этапах или при производстве работ. Это ведёт к необходимости повторной выдачи заданий, переработке смежных разделов, а в критичных случаях — к ошибкам, дошедшим до стройплощадки.

Меры по снижению риска

1. Формализовать статус каждого выданного задания: «предварительное» (на основе данных предыдущей стадии, подлежит уточнению) или «окончательное» (проверено на актуальной стадии), с явной маркировкой в самом документе/модели.
2. Установить обязательный этап проверки предварительных заданий перед финальным выпуском раздела — сверка с актуальными решениями основного раздела на стадии РД. Вести реестр выданных предварительных заданий с указанием, кому и когда они выданы. для контроля, что все они прошли финальную проверку до сдачи проекта

Меры по реагированию на риск

1. При выявлении расхождения между предварительным заданием и финальным решением — немедленное уведомление всех получателей задания (смежные разделы, субподрядчики) с указанием необходимых изменений.
2. Приоритетная переработка затронутых разделов с фиксацией дополнительных трудозатрат и, при необходимости, сроков.
3. При выявлении расхождения на позднем этапе (близко к выпуску РД или на стройплощадке) — эскалация наверх для оценки критичности и выработки решения (переделка/компенсирующее мероприятие)

Ответственный

Технический директор, Главный инженер проекта

Описание риска

Нарушается логическая последовательность выполнения работ: инженерные разделы (ИОС, слаботочные системы и др.) начинают разрабатываться на основании «сырого» задания от архитектурного раздела — без окончательно согласованных архитектурных планов и без их предварительной проработки с экспертом по пожарной безопасности (эвакуационные пути, противопожарные преграды, категорирование помещений). В результате инженерные решения закладываются под планировку, которая впоследствии меняется по замечаниям пожарного эксперта (перегородки, двери, направление эвакуации, площади отсеков), что влечёт каскадную переработку уже выполненных инженерных разделов

Меры по снижению риска

1. Зафиксировать в графике проектирования обязательную последовательность и веху: разработка инженерных разделов не начинается до получения архитектурных планов со статусом «согласовано с пожарным экспертом» (или хотя бы с предварительным заключением по ключевым параметрам — эвакуация, категорирование).
2. При давлении на сроки — разрешать начало инженерных разделов только по чётко промаркированным «предварительным» планам с обязательной последующей сверкой, а не как окончательным.
3. Включить пожарного эксперта (внутреннего или внешнего) в процесс проверки архитектурных решений на самой ранней стадии, до передачи задания смежным разделам, а не после

Меры по реагированию на риск

1. При выявлении, что инженерные разделы уже разрабатываются на основе несогласованных планов — приостановка дальнейшей детализации до получения заключения пожарного эксперта по архитектуре.
2. При последующем изменении архитектурных планов по замечаниям эксперта — оперативная оценка объёма затронутых инженерных решений и приоритетная их корректировка.
3. Формальная фиксация (перепиской/протоколом) факта выдачи задания на основе «сырых» планов как основание для учёта дополнительных трудозатрат на переработку, если она потребуется

Ответственный

Технический директор, Главный инженер проекта

Описание риска

Заказчик в ходе проектирования изменяет ранее переданные исходные данные (технические условия, задание на проектирование, характеристики оборудования, требования к нагрузкам, границы участка и т.п.), на основании которых уже приняты и частично реализованы проектные решения. Это влечёт за собой дополнительные работы по пересмотру принятых решений и корректировке уже выпущенной документации по одному или нескольким разделам. Если порядок оценки и оплаты таких изменений не прописан или не соблюдается, компания выполняет дополнительный объём работ без соответствующей компенсации по срокам и стоимости, а в графике образуется незапланированная задержка.

Меры по снижению риска

1. Зафиксировать в договоре процедуру Change Request: любое изменение исходных данных Заказчиком после их формального принятия оформляется отдельным запросом с обязательной оценкой влияния на объём, сроки и стоимость до начала работ по изменению.
2. Все исходные данные, на основании которых ведётся проектирование, принимать формально (протокол/акт передачи ИД) с фиксацией даты и версии — чтобы однозначно определять, что именно изменилось.
3. Вести реестр версий исходных данных и принятых на их основе решений для быстрой оценки объёма затронутых разделов при очередном изменении

Меры по реагированию на риск

1. При получении изменённых исходных данных — фиксация изменений в Таблице изменений).
2. Оформление дополнительного соглашения на выполнение работ по актуализации документации до начала фактической переработки.
3. При отказе Заказчика формально оформить изменение — эскалация на уровень РП/руководства и письменная фиксация рисков для сроков и качества проекта при работе без официального изменения ИД

Ответственный

Руководитель проекта, Главный инженер проекта

Описание риска

В процессе проектирования происходит смена лица, ответственного за принятие решений и согласования со стороны Заказчика, либо смена управляющей команды Заказчика целиком . Новый ответственный может пересматривать ранее согласованные решения, не быть в курсе истории принятых компромиссов и договорённостей, требовать повторных согласований или вносить изменения в уже утверждённые разделы. Теряется преемственность коммуникации, часть устных/неформальных договорённостей с прежним лицом не имеет документального подтверждения и может быть оспорена.

Меры по снижению риска

1. Все ключевые решения и согласования со стороны Заказчика фиксировать письменно (протокол, официальная переписка, подписанные листы согласования), не полагаясь на устные договорённости даже с постоянным контактным лицом.
2. Вести и поддерживать в актуальном состоянии реестр принятых решений и открытых вопросов по проекту (журнал согласований), доступный для передачи новому лицу Заказчика.
3. При первых признаках возможной смены — инициировать формальную передачу дел: совместное совещание, презентацию текущего статуса проекта новому ответственному

Меры по реагированию на риск

1. При смене лица — оперативно организовать установочную встречу с презентацией истории проекта, ключевых решений и их обоснования (со ссылкой на протоколы).
2. Направить новому ответственному официальный пакет ранее согласованных документов с запросом подтверждения их действительности в разумный срок.
3. При попытке пересмотра ранее согласованных и подтверждённых документально решений — формально фиксировать это как изменение (Change Request) с оценкой влияния на сроки/стоимость, а не как часть текущей работы

Ответственный

Директор проектов

Описание риска

Для принятия решений заказчику требуется проработка нескольких альтернативных вариантов проектных решений (компоновка, инженерные системы, конструктивные схемы и т.п.) для последующего сравнения и выбора. Трудозатраты на разработку отклонённых вариантов часто не учитываются в договоре и смете как отдельный вид работ, а рассматриваются как «часть процесса проектирования» в рамках согласованной стоимости и сроков одного варианта. В результате команда фактически выполняет объём работ, кратный количеству прорабатываемых вариантов, без соответствующей компенсации по срокам и стоимости, а срок принятия решения заказчиком (который может затягиваться) не закладывается в график как отдельный риск

Меры по снижению риска

1. На этапе договора закладывать условие: количество вариантов, включённых в базовую стоимость (например, 1 основной + 1 альтернативный), сверх этого — оценка и оплата как дополнительная работа.
2. Формализовать запрос на вариативное проектирование как отдельную процедуру: заказчик формулирует, что именно нужно сравнить, в какие сроки и в каком составе (эскиз/3D/расчёт), это оценивается по трудоёмкости до начала работ.
3. Закладывать в график отдельный срок на «период принятия решения заказчиком» после предоставления вариантов, не совмещая его с параллельным продолжением детального проектирования по невыбранному направлению

Меры по реагированию на риск

1. При поступлении запроса на дополнительные варианты сверх согласованного объёма — приостановка старта работ до согласования доп. трудозатрат/сроков с заказчиком.
2. Формальная фиксация даты предоставления вариантов и запрос на подтверждение выбора в разумный срок, чтобы не допустить неограниченного простоя команды в ожидании решения.
3. При выборе заказчиком варианта — оперативный пересчёт графика с учётом фактически потраченного времени на вариативную проработку

Ответственный

Руководитель проекта, Главный инженер проекта, Руководители отделов

Описание риска

Проектные решения одного раздела разрабатываются в общей BIM-среде при фактическом отсутствии модели конструктивного раздела (КР) или иного смежного раздела — не потому что модель устарела, а потому что разработка этого раздела ещё не начата или не запущена параллельно (не хватает ресурсов, не заключён договор с исполнителем раздела, раздел не приоритизирован в графике). Раздел, ведущий проектирование, вынужден либо закладывать решения «в пустоте» на своих допущениях о несущих конструкциях/смежных системах, либо приостанавливать работу — и то и другое не фиксируется как формальный риск, а решение об этом принимается неявно, по умолчанию

Меры по снижению риска

1. На старте проекта в графике явно сопоставлять сроки старта каждого раздела — не допускать ситуации, когда раздел, зависящий от конструктивных решений, запускается в детальную проработку раньше, чем начат сам конструктивный раздел.
2. Если по объективным причинам конструктивный (или иной ключевой) раздел ещё не запущен — формально фиксировать, на основе каких допущений ведётся зависимый раздел, и статус этих допущений как временных.
3. Ввести на уровне ГИП/BIM-менеджера обязательную проверку перед стартом каждого раздела: доступна ли в среде модель всех разделов, от которых он зависит, хотя бы в первом приближении

Меры по реагированию на риск

1. При обнаружении, что раздел ведётся без модели смежного раздела, — оценка критичности принятых допущений и решение: либо ускорить запуск отсутствующего раздела, либо продолжить с чёткой фиксацией рисков передела.
2. По факту запуска отсутствовавшего ранее раздела — приоритетная сверка его решений с ранее принятыми допущениями зависимого раздела и оперативная корректировка при расхождении.
3. Эскалация на уровень выше при выявлении, что причина отсутствия раздела — не запущен договор/не выделены ресурсы, поскольку это управленческий, а не технический вопрос

Ответственный

Руководитель проекта, Главный инженер проекта, BIM менеджер

Описание риска

Заказчик инициирует (или готовится к) расторжению договора в одностороннем порядке — как по формальным основаниям (нарушение сроков, качества), так и по причинам, не связанным напрямую с работой проектировщика (смена стратегии заказчика, отказ от проекта, смена управляющей команды, финансовые сложности заказчика). Признаки подготовки к разрыву (усиленный сбор претензий и фиксация недостатков, запрос полного архива переданных материалов, снижение вовлечённости заказчика в согласования, задержки оплаты) могут не распознаваться вовремя, что лишает компанию возможности заранее защитить свою позицию — как в части объёма выполненных и подлежащих оплате работ, так и в части прав на разработанные материалы

Меры по снижению риска

1. Регулярно документально фиксировать фактический статус и объём выполненных работ (акты, отчёты о готовности) независимо от того, требует ли этого заказчик, чтобы в любой момент иметь актуальное обоснование выполненного объёма
2. Отслеживать «сигналы раннего предупреждения»: рост числа формальных претензий без содержательного диалога, задержки оплаты, снижение отклика заказчика на запросы согласований, — и при их появлении усиливать формальную фиксацию переписки и решений.
3. Обеспечить юридическую проверку договора на условия расторжения (порядок, компенсация выполненных работ, права на переданные материалы) ещё на этапе подписания, чтобы позиция компании была защищена заранее.

Меры по реагированию на риск

1. При получении признаков подготовки к разрыву — незамедлительный аудит выполненных работ, оплаченных/неоплаченных этапов и переданных/непереданных материалов с юридической оценкой позиции компании.
2. При получении официального уведомления о расторжении — оперативное привлечение юридического отдела для оценки оснований расторжения и защиты прав компании (оплата выполненного объёма, компенсация, права на модели/документацию).
3. Информирование руководства компании незамедлительно при первых признаках риска, для принятия решения о тактике взаимодействия с заказчиком (переговоры, минимизация дальнейших вложений ресурсов до прояснения ситуации)

Ответственный

Директор проектов, Руководитель юридического отдела