Риски этапа «Предпроектная работа»

Описание риска

По условиям договора запускается одностадийное проектирование сразу на стадии РД, минуя проработку стадии «П». Ключевые архитектурно-планировочные, конструктивные и инженерные решения не проходят этап укрупнённой проработки и согласования с Заказчиком, а сразу детализируются до рабочего уровня. Ошибки и несогласованные концептуальные решения выявляются уже в детальных чертежах и спецификациях, где их исправление многократно дороже и дольше, чем на стадии «П». Заказчик не имеет промежуточной точки для согласования базовых решений (компоновка, инженерные системы, объёмно-планировочные решения) — согласование происходит постфактум, когда объём переделки уже велик. Возрастает риск замечаний экспертизы по основам проекта, а не по деталям, и риск позднего выявления коллизий между разделами (АР, КР, ИОС), требующих каскадных изменений в уже выпущенной РД

Меры по снижению риска

1. Ввести внутреннюю «нулевую» стадию: сжатую проработку основных решений (компоновка, укрупнённые сечения, принципиальные схемы инженерных систем) до начала детального проектирования РД.
2. Зафиксировать с Заказчиком промежуточную точку согласования базовых решений (веху внутри стадии РД с обязательным протоколом).
3. Включить в договор право приостановки детального проектирования раздела до согласования базовых решений по нему

Меры по реагированию на риск

1. Оперативная эскалация на совещание с заказчиком при выявлении несогласованности до продолжения детализации.
2. Пересчёт трудозатрат и сроков при необходимости переработки уже выпущенной РД, оформление допсоглашения.
3. Регулярная (не только финальная) проверка коллизий между разделами для минимизации масштаба каскадных изменений

Ответственный

Технический директор, Директор проектов

Описание риска

Договор содержит условие, согласно которому отсутствие исходных данных (топосъёмка, инженерные изыскания, ТУ на подключения, данные от смежных проектировщиков и т.д.) не является основанием для сдвижки графика вправо. Проектирование фактически начинается или продолжается без части исходных данных, на предположениях/допущениях. Это ведёт к необходимости переработки уже выполненных разделов при получении фактических данных, отличающихся от предположений и риску подписания РД с внутренними противоречиями. Одновременно команда несёт полную ответственность за срыв сроков, даже если объективная причина — не зависящая от проектировщика задержка с исходными данными

Меры по снижению риска

1. При согласовании договора инициировать переговоры об исключении или смягчении данного условия (например, разделить график на зависимые и независимые от ИД участки работ).
2. Если условие сохраняется — формализовать реестр допущений: по каждому недостающему исходному данному фиксировать принятое допущение, дату, и кто его согласовал (со стороны заказчика по возможности).
3. Выделять в графике проектирования разделы, которые можно вести без ИД, отдельно от тех, что напрямую зависят от отсутствующих данных

Меры по реагированию на риск

1. При получении фактических данных — приоритетная проверка ранее принятых допущений и оперативная переработка затронутых разделов.
2. Формальная фиксация (перепиской/протоколом) каждого случая работы по допущению — как основание для будущей защиты позиции компании, если переделка потребуется по вине заказчика.
3. Эскалация наверх при накоплении критической массы допущений, ставящих под сомнение целостность проекта

Ответственный

Технический директор, Директор проектов

Описание риска

При подписании договора не предусматривается и не закладывается отдельная обязательная стадия проверки и анализа предыдущей стадии проекта (если она выполнялась другой организацией или на более ранний срок компанией) — анализ ошибок, замечаний экспертизы/заказчика, коллизий и возможностей оптимизации. Договор и график сразу переходят к выполнению новой стадии (например, РД), закладывая в её объём и стоимость только саму разработку, без времени и бюджета на ревизию полученных исходных материалов. В результате проектирование ведётся поверх непроверенных и потенциально неоптимальных решений предыдущей стадии, а необходимость их исправления выявляется уже в процессе — без выделенного на это времени и без отдельной оплаты

Меры по снижению риска

1. На этапе подготовки КП и договора — выяснять, выполнялась ли предыдущая стадия проекта (кем, когда, в каком объёме), и при её наличии закладывать в договор отдельный этап «входного контроля»: анализ и проверку предыдущей стадии с фиксированным сроком и стоимостью.
2. Включить в договор формулировку, что объём работ по новой стадии не включает исправление ошибок предыдущей, выявленных при входном контроле, — такие работы оформляются отдельно (допсоглашением) по факту анализа.

Меры по реагированию на риск

1. Если этап входного контроля не был предусмотрен в уже подписанном договоре — инициировать переговоры с заказчиком о его добавлении отдельным допсоглашением до начала детального проектирования.
2. При отказе заказчика — минимизировать риск письменной фиксацией (запрос/протокол) выявленных при беглом просмотре проблем предыдущей стадии, чтобы снять ответственность с компании за унаследованные ошибки.
3. Эскалация на уровень руководства при существенном объёме проблем предыдущей стадии, ставящем под сомнение сроки/стоимость нового этапа

Ответственный

Технический директор, Директор проектов

Описание риска

В составе исходных данных заказчик не предоставляет вендор-лист (перечень согласованных производителей/поставщиков оборудования и материалов), что вынуждает проектировщика самостоятельно выбирать оборудование по своим критериям (аналогам, привычным брендам) или закладывать обобщённые технические характеристики без привязки к конкретному производителю, а также обосновывать Заказчику принятое решение (коньюктурный анализ).

Меры по снижению риска

1. Запрашивать вендор-лист у заказчика как обязательный элемент исходных данных до начала проектирования соответствующих разделов, фиксировать его отсутствие официальным запросом.
2. При отсутствии вендор-листа — согласовывать с заказчиком временный перечень «референсного» оборудования, на основе которого ведётся проектирование, с письменным уведомлением о рисках последующей корректировки при смене вендора.
3. Закладывать в проектные решения (компоновка, отверстия, резервы по мощности) технологический запас, снижающий чувствительность проекта к умеренным отклонениям характеристик оборудования у разных производителей

Меры по реагированию на риск

1. При определении заказчиком фактического вендора — оперативное сравнение характеристик с референсными, используемыми в проекте, и оценка объёма необходимой корректировки.
2. Формальное оформление доп. соглашения на корректировку документации, если расхождение существенно и вызвано поздним предоставлением вендор-листа заказчиком.
3. Приоритизация корректировки разделов, наиболее чувствительных к смене оборудования (ИОС, затем связанные разделы АР/КР) | Высокая | Среднее/Высокое

Ответственный

Технический директор, Директор проектов

Описание риска

Техническое задание, предоставленное заказчиком, не охватывает полностью все разделы проекта (например, детально проработаны требования к архитектурным и конструктивным решениям, но отсутствуют или крайне обобщены требования к части инженерных систем, слаботочным системам, благоустройству и т.п.). Отсутствующие требования по этим разделам либо разрабатываются проектировщиком самостоятельно на основе допущений и норм, либо выявляются как пробел уже в процессе работы, что требует дополнительного согласования с заказчиком и может повлечь переработку уже выполненных смежных разделов

Меры по снижению риска

1. При получении технического задания — проводить формальный входной анализ на полноту охвата всех разделов проекта до начала проектирования, с фиксацией выявленных пробелов в частном техническом задании .
2. По каждому выявленному пробелу — направлять заказчику официальный запрос на уточнение требований с предложением своего варианта (на основе норм/аналогов) и сроком ожидания ответа.
3. Включать в договор условие, что при отсутствии ответа заказчика в согласованный срок проектирование ведётся по предложенному проектировщиком варианту.

Меры по реагированию на риск

1. При выявлении пробела уже в процессе работы — приостановка детализации соответствующего раздела до получения уточнения либо продолжение работы по формально зафиксированному допущению.
2. При изменении требований заказчиком после того, как раздел уже спроектирован по допущению, — оформление это как изменение задания на проектирование с оценкой влияния на смежные разделы, сроки и стоимость.

Ответственный

Технический директор, Директор проектов

Описание риска

Принятие решения о заключении договора без учёта текущей и прогнозной загрузки проектных отделов. Риск наложения пикового периода нового проекта на пиковые периоды текущих проектов, что ведёт к перегрузке команды и срыву сроков

Меры по снижению риска

1. Перед принятием решения о контрактовании — запрос загрузки от руководителей отделов (ресурсный календарь на 3–6 мес.).
2. Согласование сроков проекта с учётом пиковых нагрузок по портфелю.
3. Включение проверки загрузки в чек-лист преддоговорной подготовки

Меры по реагированию на риск

1. Перераспределение ресурсов между проектами.
2. Привлечение субподрядчиков на пиковый период.
3. Переговоры с Заказчиком о корректировке графика

Ответственный

Директор проектов, Руководитель тендерного направления

Описание риска

Неполная инициализация проектных команд: готовность к проектированию (по ресурсам и компетенциям) подтверждена не от всех участников (внутренние отделы, субподрядчики) на момент старта проекта

Меры по снижению риска

1. Обязательное подтверждение готовности от каждого участника проекта (ресурсы, компетенции, ПО) до даты старта.
2. Kick-off совещание с фиксацией готовности в протоколе, подписанным всеми ответственными

Меры по реагированию на риск

1. Оперативное замещение недостающих ресурсов (внутреннее перераспределение или субподряд).
2. Пересмотр графика проекта с учётом фактической готовности.
3. Эскалация наверх при системной нехватке компетенций

Ответственный

Директор проектов, Руководитель проекта

Описание риска

При заключении договора итоговая цена формируется без учёта отдельных разделов проектирования (например, вторичных металлоконструкций), которые ошибочно не были включены в состав оцениваемых работ на этапе подготовки КП/сметы. На промышленных объектах такие разделы (в частности, вторичный металл) являются крайне трудозатратными и их фактическая разработка требует существенных ресурсов, не заложенных ни в стоимость, ни в трудозатраты, ни в график проекта. В результате компания вынуждена либо выполнять значительный объём работ по факту без соответствующей оплаты, либо в процессе проекта поднимать вопрос о доп. соглашении, что осложняет отношения с заказчиком, так как формально раздел числится частью общего договора

Меры по снижению риска

1. Ввести обязательный типовой чек-лист состава разделов проекта (в разрезе типа объекта — промышленный, гражданский и т.д.) для сверки на этапе формирования КП и сметы, включающий заведомо трудозатратные, но часто упускаемые разделы (вторичный металл, автополив, благоустройство, и т.п.).
2. Привлекать руководителей направлений к финальной проверке состава сметы перед подписанием договора — «второй взгляд» специалиста по промышленным объектам.
3. Для промышленных объектов формировать смету на основе структуры по объектам-аналогам, а не только по укрупнённым показателям, чтобы не упустить специфичные трудоёмкие разделы

Меры по реагированию на риск

1. При обнаружении неосметённого раздела до начала его разработки — немедленное информирование заказчика и оформление доп. соглашения на выполнение работ по этому разделу до начала фактического проектирования.
2. Если раздел уже начат без доп. соглашения — оперативная оценка фактически понесённых трудозатрат и формальный запрос на компенсацию/пересмотр цены договора с обоснованием (описание объёма, на что был рассчитан первоначальный договор).
3. При отказе заказчика от доплаты — эскалация на уровень руководства для решения о продолжении/приостановке работ по неосметённому разделу до урегулирования вопроса

Ответственный

Технический директор, Директор проектов

Описание риска

Специальные технические условия (СТУ), необходимые для проектирования (в случаях отступления от норм или их отсутствия), разрабатываются сторонней организацией, привлечённой напрямую заказчиком. Проектировщик не имеет прямых договорных отношений с разработчиком СТУ и, соответственно, не может юридически влиять на сроки, приоритеты и качество выполнения этой работы, а также напрямую контролировать ход её выполнения. Проектирование при этом зависит от СТУ (по срокам получения и по содержанию заложенных в них требований), что создаёт риск простоя или переработки решений при задержке или несоответствии полученных СТУ ожиданиям проекта, при отсутствии у проектировщика рычагов влияния на первопричину

Меры по снижению риска

1. На этапе заключения договора зафиксировать зависимость графика проектирования от сроков получения СТУ отдельной вехой, с прописанным механизмом сдвижки графика проектировщика при задержке СТУ по вине заказчика/его подрядчика.
2. Настаивать на включении проектировщика в переписку/координационные совещания между заказчиком и разработчиком СТУ для получения актуальной информации о ходе работ напрямую, а не только через заказчика.
3. Запрашивать промежуточные (Проект СТУ) версии СТУ как можно раньше для предварительной оценки их влияния на проектные решения, не дожидаясь финального выпуска

Меры по реагированию на риск

1. При задержке СТУ — формальное уведомление заказчика о влиянии на график проекта со ссылкой на договорную веху, инициирование пересмотра сроков.
2. При получении СТУ с требованиями, существенно отличающимися от предположений, заложенных в уже выполненные разделы — оценка объёма переработки и оформление как изменение исходных данных (с соответствующей корректировкой сроков/стоимости).
3. Эскалация наверх при систематических задержках или отсутствии прогресса по СТУ, для совместной с заказчиком выработки альтернативных решений (ускорение, замена разработчика СТУ и т.п.)

Описание риска

Анализ тендерной документации по перспективному проекту проводится без направления материалов BIM-специалисту, в результате технические требования к BIM/ЕIR, трудоёмкость и необходимые ресурсы (софт, компетенции) не оцениваются на этапе подготовки предложения

Меры по снижению риска

1. Обязательный регламент: все тендерные материалы направляются BIM-специалисту до подачи предложения.
2. Чек-лист обязательного BIM-анализа (требования EIR, форматы обмена, ПО) как этап согласования КП)

Меры по реагированию на риск

1. При выявлении пропуска — срочный ретроспективный BIM-анализ до подписания договора.
2. Корректировка бюджета/сроков по итогам анализа, донесение рисков до Заказчика

Ответственный

Директор проектов, Руководитель тендерного направления